工作方面的知识

导读:本文主要讲解工作知识问答的相关信息,内容概括为:作为一个带头人,做事最起码是要先做一个带头的作用。比如: 手下的人看到自己的老大都在做,就会觉得自己在这里上班了,老大都在做自己为什么不能做呢?这是起一个带头让手下...,以下是文章《工作方面的知识》全部内容:


作为一个带头人,做事最起码是要先做一个带头的作用。比如: 手下的人看到自己的老大都在做,就会觉得自己在这里上班了,老大都在做自己为什么不能做呢?这是起一个带头让手下的员工来做,时间一久了就不需要带头了,因为已经起了开头,手下的人都知道该怎么做,但是,手下的人在做的同时,自己却不偷懒,时不时在旁边鼓励一下,激励一下,帮助一下,夸奖一下,这样就会得到手下人的认可,认为你是个好老大,平易进人的老大,没架子的老大,试问,那个员工喜欢上司是个喜欢摆架子的,易发怒的,之内。。。这样有几个员工会服你,想要员工服你,认可你,肯死心跟你,就得拿下自己的生分,多和手下的人多打交道,上班时是上司,下班时是朋友,谁不喜欢,即使要离开你这里,都会抱到你大哭一场,谁不希望有个好的上司,但是情况所迫,不得不离开以外,谁想走! 把自己的员工当朋友看待,多给一点帮助,多给一点温暖,多给一点爱心,那时你就不在是上司了,在员工的心里,你是他们的朋友,真正的朋友,到了那个时候,他们一有什么事就会告诉你,这样一来,你就直接得到了员工的心声,得到了心声在管员工还难吗?那是简单中的简单。。。 (这是我的在店里面的管理方式,你可以参考一下,我是做美发的,是店长,这是我的经验,或许对你有用)

怎么当好一个班组长 班组长的主要职责就是负责全组的具体工作,一个组整体工作做的好与差,往往取决于班组长能否尽职尽责的履行好自己的职责,组长应该是全组的领头羊,全组人的榜样。要想做一个合格称职的班组长,我认为应做到以下几点: 一、技术过硬,做事用心 作为一个组长,本身的技术必须要过硬。在工作中遇到困难迎头而上是需要过硬的技术作为基础的,否则一切都是徒劳的。过硬的技术不是一朝一夕所能练成的,而是在平时的工作中一点一滴日积月累中练成的,这就要求我们在工作中要更细心的去观察、钻研。 二、心态端正,心胸豁达 在工作中人与人必然要接触,然而“百人百脾气”,性格的差异在工作中往往会引起一些误会和冲突,这时就必须要把心态放端正,尽量避免发生冲突,有误会时及时做出解释和询问,尽量在心平气和的情况下解决问题。千万不能斤斤计较和勾心斗角,把情绪带到工作当中,否则就会分散工作精力,影响班组的工作成效。 三、做事在前,身先事行 作为一个组长,凡事必须做到其他人的前头,为全组人起到榜样和模范的作用。“己所不欲,勿施于人”,自己都不想做,又凭什么要别人去做呢?比如,打扫卫生时,应该第一个拿起扫帚,第一个擦机台,时刻身先事行,只有带好头,大家才有动力,才能更加用心的把事情做好。只有使全组人感受到积极向上的氛围,才能调动大家的积极性,才能把工作做好,使工作更上一层楼。 四、互相学习,虚心请教孔子曰:“三人行,必有我师焉”,一个人的知识是有限的,而知识是无限的,工作也是这样,一个人要想学到更多的技能,光靠自己一个人埋头苦学是不够的,应该向他人多学习,取长补短,正所谓“取其精华,弃其糟粕”。 当好车间领头人 俗话说得好,“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难,不办企业不知有风险”。车间主任是企业生产线的主要管理阶层,是一个产品一条线一道工序的直接当家人,怎样使车间的各项工作开展得有声有色,当好这个领头人,笔者结合实践谈点肤浅的体会与同事们共勉。 市场的开拓,产品的研发,技改的投入这是公司领导和企业决策层所抓的大事。而在一个车间,完成厂部下达的生产计划、任务、绩效则是主任们的主要任务。管理出效益,关键看车间主任管理水平的高低,在“管”与“理”二字上下功夫做文章。“管”是职责工作,是“理”的前提;“理”是权属工作,是“管”的反馈。只有按照规范化的工作思路管人、管事,才能在工作中理出头绪,理出得失,才能总结经验,不断进取。一、 生产要有计划,这是车间工作的前提 “手中有粮,心中不慌”,一切工作要有计划性,计划不到,一步不靠,要认真调度好各工序的人员,设定机械动力配置,挖掘能量,减少浪费。车间工作,首先应以计划目标为主,根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务,层层分解,落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务,质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出,并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹,知道做什么,怎么做,工作有奔头,有目标。要根据生产指令单,从断料开始计划好、配套好各种产品规格所需材种、长短芯板。这样做既能使配板车间材种齐全,不受影响,又能达到压缩在产品,现场管理规范,取得一举三得的效果。二、 运作讲究数据性,这是车间工作的基础 数据管理工作是车间的一项基础性工作,是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性: (一)、是讲求可操作性:针对工序设置,岗位设置,流程设置,设定科学的表式,要一环套一环,上道工序数据流转下道工序有章可循,有据可依。 (二)、是讲求真实性:车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员,当日生产,当日跟踪检查,当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得,一分不少;搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪,一分不给。必要时,树立正反典型,奖真罚假,促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量,减少浪费,工艺创新,达到增收的目的。 (三)、是讲求连续性:考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据,是建立在前者基础之上的分析汇总,前者工作抓好抓实抓习惯了,对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之,数据管理有布置无检查,有今天无明天,有交待无跟踪,有发觉无措施,只会造成思路不清,数据不实,情况不明,陷入工作的被动之中。三、 核算围绕成本性,挖掘好效益潜能 一个车间,就是一个大家庭,小则几十号人,大则上百号人,作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出,又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子,又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性,挖掘好生产工具――机械设备的能量,克服和减少操作过程中的随意浪费,是搞好车间成本核算,挖掘车间潜能的关键,笔者以单板为例. (一)、断料工序:应根据产品规格、尺寸,原木的大小,长短,弯直情况,选好材,提高出板率。 (二)、旋切工序:定好中心,保持机械完好(刀、压尺、轴承、丝杆等)不野蛮操作,能减少碎皮,提高整张率,降低主材料成本耗用。 (三) 、干燥工序:控制好单板含水率,减少空网,分档合理,准确可以增加产量,提高一次性打包率。 (四)、切刀工序:小切刀、电刀手合理切削芯板,能大则大,能小则小,能长则长,能短则短。整理工序按工艺要求,拼缝、挖补、粘贴。控制好以上“三把刀”的操作随意性,能最大限度减少浪费。四、工作讲究方法性,注重实效 常见到这样的情况,生产过程中我们的主任一旦发现了问题,便立即召集本车间职工开现场会,可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭,叫、吼、甚至于骂,说如果以后再出现这样的问题将如何如何……,但屁股一转,他说不定已经把刚才的话忘了一半;或许是事务太多,或许是收不起功,不去验证,不去跟踪;或许还有老好人的思想;或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风,一、二天还有改变,三天一过又恢复以前,于是乎,问题还是老问题,会议还是老会议,话还是那几句老生常谈。其实,这还是一个工作方法的问题,方法用对,事半功倍。笔者觉得一个车间的工作,应从以下几方面入手: (一) 选好班组长:班组长应从劳动能手,先进分子中选出,要民主选举产生。切不可以人情、义气用事,直接提拔。好的班组长,既要是主任的好帮手,又要是员工的贴心人,正可谓班组长称职,车间工作会出色。 (二) 遇事要带头:有句话很现实“火车跑得快,全靠车头带”,我们主任就是火车头,要带好各班组成员勇往直前,敢为人先,为大家树立学习和效仿的榜样,以人格魅力,示范感召力,熏陶影响力,辐射冲击力,带动车间各项工作,做事要有超前意识。技术创新抢在前,工艺改造学在前,发生机械故障维修在前,发现质量问题分析总结在前。 (三) 作风讲民主:经常性召集车间会议,生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会,对车间的工作实行民主管理,形成“以人为本,人人参与管理,个个肩上有责任,风险共担,责任共负,荣誉共享的好气息。(四) 批评讲方法:人与人之间肯定不平衡,十个指头伸出也会有长短,在车间各班组之中,员工自然而然也会有先进、后进之分;聪明、笨拙之分,车间主任在批评员工时,要因人制宜,掌握心理,把握分寸。以此注重以理服人,就事论事,切忌以权压人“命令式”口吻。 (五) 为人讲公平:在车间各项工作中,职工请假,任务分配工资定额是一个极为敏感的话题,主任要当好这个家长“一碗水”要端平,要恪守“制度面前人人平等”的原则,尽可能奖罚分明,以公平、公正、公开办事。最后,笔者想说:做好车间工作,当好车间主任,也是一门学问,用力去做,只能勉强完成任务,用心去做,就能克服工作中的困难,就能不负众望,打造车间工作的一片新天地。 以上内容仅供参考!祝你成功!

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